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      茅臺往前,王不見王
      來源:《華夏酒報》/中國酒業新聞網  2024-05-09 08:38 作者:林楓

      2023年,茅臺銷售收入1645億元,利潤1083億元。今天的茅臺是酒業的王者,明天的茅臺還會是王者嗎?

      從哲學邏輯上,我們會說,打敗茅臺的是茅臺自己,問題是,今天酒業王者的茅臺與明天酒業王者的茅臺,會遵循同一個成長邏輯嗎?

      茅臺往前,是王中王,還是王不見王呢?

      茅臺往前,是王不見王。

      茅臺過往成功的外因

      我們看一組數據。2001年,五糧液利潤為8.11億元,當年中國經濟GDP總量為10.96萬億元,五糧液的利潤占當年中國GDP總量的萬分之0.74;2023年,茅臺利潤為1083億元,2023年,中國經濟GDP總量為126.06萬億元,茅臺2023年的利潤占中國經濟GDP總量的萬分之8.59。

      8.59是0.74的11倍還要多,為什么?

      一家企業的利潤,是這個企業對社會創造價值后市場對其的獎勵,2023年,茅臺得到市場的獎勵是2001年五糧液得到獎勵的11倍,為什么?2001年,五糧液的收入是47億元,茅臺的收入是16億元,論收入規模,五糧液接近茅臺的3倍;2023年,茅臺的收入是1645億元,五糧液的收入是886億元,論收入規模,茅臺大約是五糧液的2倍。從收入規???,2001年五糧液的行業地位大于2023年茅臺在酒業的地位;但從利潤規模上看,2001年的五糧液比2023年的茅臺竟然有了數量級上的差距,兩者失去了可比性。

      是需求決定供給,還是供給決定需求?是茅臺在價值供給的創造能力上比五糧液更加出色,形成了這11倍的差距,還是在茅臺時代社會的需求邏輯上與五糧液時代發生了變化?是2001年開始定位“國酒”的茅臺比當年中國“白酒大王”的五糧液更厲害,還是時代賦予的機會風口?

      所有的成功都是時代的成功,只有時代的企業,沒有成功的企業。

      2001年,茅臺的時代開始了。

      所有的供給都是在對應的需求下才表現出有效性,供需失衡必會釀成惡果。2023年的茅臺相比于2001年的五糧液,利潤占比11倍差額的背后說明,2023年茅臺的社會價值遠高于2001年五糧液的社會價值,22年期間,中國經歷了一個長周期的貨幣增發過程,中國社交價值的貨幣定價也水漲船高,給了茅臺一個高于五糧液11倍的“估值”。下面是中國2001年到2023年M2的表現:

      2001年中國M2是GDP的1.44倍,2023年是2.3倍。其中,2008年、2018年,這個數據都出現明顯增長,即貨幣發行量遠超過GDP的增速,這個時間段也是茅臺價格快速上漲的時期。

      茅臺還能快速增長嗎?明日的茅臺之王和今天的茅臺之王,還會在天量貨幣化表達的時空中心相遇嗎?

      茅臺過往成功的內在起點

      01

      白酒品類的價值邏輯

      2023年,中國酒業的收入是10802億元,其中,白酒收入7563億元,占比70%;中國酒業利潤總額是2628億元,其中,白酒利潤2328億元,占比88.6%,白酒從收入到利潤占絕對主導。我們看到過往五年,中國白酒這個成績的取得,是其產量從1000多萬噸下降到600多萬噸,在銷量幾近腰斬的趨勢下取得的,白酒從收入到利潤到創造了新高,白酒能夠賣這么貴的原因是什么呢?

      從商品“圍繞價值交易”的原則來看,白酒一定是提供了比其他酒種更有價值的東西。消費者不是傻子,白酒能夠為消費者提供切切實實的、其他酒種無法提供的價值,這種價值是社交,是人和人之間的社交加持。社交加持的價值不是客觀存在的,是被主觀定義的。

      02

      茅臺品牌價值的社交化表達

      價格是價值的外化表達,茅臺利潤雄冠全球是基于其卓越的價值體系——物質價值和社交價值。無論盈虧,茅臺七十年不間斷釀酒和不受干擾的自主經營,沒有一滴外購酒,為茅臺積累了二十多萬噸基酒儲存以及第一流的品控體系,這是茅臺能夠做出卓越品質的底氣,是茅臺一代又一代領導人長期積累的結果。但這不能夠解釋茅臺歷史上長達16年虧損的原因,不能解釋1998年尚排在中國酒業15名開外的茅臺為何能夠一路開掛、成就卓越的原因。

      如上所述,白酒品類的成功是為社會提供了其他酒種沒能提供的價值的成功,茅臺的成功是為社會提供了價值的成功——通過其卓越的產品品質和故事體系化表達,茅臺成功成為了中國高端社交的標配鏈接器。

      中國歷史發展規律受兩個特征左右:大一統和超大規模,中國獨有的天文地理環境讓中國很早進入成熟的農耕文明下大一統的治理模式,與之對應超大規模動員的社會化運動訴求,并由此形成了中國獨有的文明成果和文化習慣,至今仍深深地影響中國的經濟、社會、政治等方方面面。

      具有中國特色的市場經濟在生產資料的分配上采取的是有形的計劃之手和無形的市場之手,這種兼顧市場發展和公平秩序的國家主導的治理模式,有高瞻遠矚的從長計議和可持續發展稟賦,但人治與法制之間難免會產生摩擦成本,在此治理前提下,官官之間、官商之間、官民之間,甚至民民之間摩擦成本的化解并不能夠通過法律和規則解決,化解摩擦的功利性社交就成為必然,這是中國社交消費的一個特點;同時,中國兩千年來的文明另一個特點是農耕文明下人情原鄉的圈子文化,圈子文化與社交鏈接互為因果、彼此強化,源遠流長的人情原鄉圈子文化形成了酒類消費的豐厚土壤。在這樣的社交場景下,白酒的價值不僅僅是生理體驗的滿足,更需要為坐在主位的人、買單的人提供“情緒價值”,要讓他們有可以炫耀的談資、可以傳頌的高級感的故事,白酒品牌在此過程中為消費者帶來社交的加持和增值,使得自己的根系深深扎根于用戶。

      1998年,季克良開始寫下關于茅臺的大量的文章,成為茅臺故事口口傳頌的起點。

      在價值邏輯上完成了品質化與社交化表達的茅臺,與“中國人情原鄉+功利化社交”場景相契合,一路狂奔、一騎絕塵,成為時代浪潮中成功的企業。

      茅臺往前需要補的課

      美元本身沒有價值,但當世界貿易都是通過這個“一般等價物”進行交換的時候,世界經濟就離不開美元“這張紙”了;一個電話機沒有價值,當社會用電話機的人多了,社會就離不開電話機和電話網絡價值;一瓶茅臺酒沒有這么大的價值,但當中國精英之間社交表達的標配甚至唯一載體是茅臺時,中國高層社會就離不開茅臺酒了。

      從結構邏輯上,茅臺如何找到延續強大的方向和路徑是具有意義的。筆者從兩個方面來分析這個命題。

      01

      茅臺價值構建和品牌敘事方式面臨的挑戰和應對

      1998年,季克良上任后,茅臺開始的敘事方式,是讓茅臺擠進中國高端社交以致封神的關鍵,通過因果自洽、公域私用、情理交融娓娓道來的敘述方式,讓茅臺成為中國高端社交的超級連接器,但當這種方式成為行業通用方法論后,美美與共、各美其美的中國白酒在高端圈層中向茅臺爭奪話語權的正面交鋒就會開始,茅臺如何優化自己的敘事方式和升級敘事內容,如何用科學語言和科學范式的通俗化表達與精準化表達,是茅臺品牌塑造需要注意的地方。

      用戶教育是通過技術化語言講述一個通俗易懂的品質故事,但科學技術本身是一套嚴謹的范式體系,一個結論需要有精準明確的限制性條件、一定的樣本量和效果的顯著性差異,最終的結論方可令人信服。如果抽離限制性條件,孤本化表達其中的觀點,會形成爭議。以前,在媒介傳播成本高、輿論可控制的時代下,有些似是而非的觀點沒有問題;但今天,在自媒體、視頻化時代,品牌所有的發聲都會形成網絡記憶、網絡發酵,茅臺如何從知識經驗型表達向知識科技化語言范式表達,是茅臺品牌塑造所亟需升級的。比如茅臺2008年前后與江南大學合作,通過找到茅臺酒中“量小味重”的成分,降低了勾調時對勾調師味蕾的依賴,從而顯著提升了茅臺酒品質的穩定性······類似這樣的故事很科學,也容易理解,也是消費者愿意聽的。

      茅臺年輕化是個偽命題,大量向年輕人討好的衍生品是個錯誤的方向,年輕化的敘事內容和敘事方式將稀釋茅臺的神秘感和高端化,假以時日,會讓茅臺在高層目標人群中失去超級鏈接的價值。我身邊很多喝茅臺的人因為茅臺冰淇淋、巽風等的操作,直言“茅臺價值感降低了”。中國有200萬超級影響力的人群,這些影響力“以一抵千”的人是茅臺的目標用戶,茅臺要像愛惜眼睛一樣愛惜這些人,就像絕不能容忍歐元及其他貨幣對美元的替代一樣,茅臺不要輕易釋放自己高度純金般的品牌勢能。

      02

      茅臺價值傳導和組織動員方式面臨的挑戰和應對

      從1998年到微信出現的2012年,中心化媒介依然是凝聚用戶共識、塑造品牌的有效手段,但隨著智能手機的普及和媒介的碎片化,用戶注意力資源日漸枯竭、稀缺,繭房效應愈發明顯,凝聚共識的難度變大,信息穿透更多在分散的圈層內進行,這讓茅臺早期奏效的用戶教育和口碑傳播失去了中心化媒介的載體,也會倒逼茅臺價值故事的傳達方式發生變化,要從媒介化傳播向組織化傳播轉移,要有對市場終端、團購商大規模改造和動員的能力。

      青花汾酒找到具有感染力和高級感的“高低快慢”“四個碳”等故事體系后,通過三個一萬工程——一萬個終端、一萬個業務員、一萬個大C進行訓戰、引爆,效果很好,讓終端店成為青花汾酒的口碑策源地。這種價值傳達方式不同于以往通過《參考消息》、航空雜志等媒介化表達,它是將傳統線下承擔交易職能的渠道升級為營銷職能,讓渠道伙伴成為口口傳頌和講故事的原點人群,這在組織分工、崗位能力、協同流程上不同以往,需要再次發育新的面向市場的大規模動員能力。

      茅臺是一本很厚的書,是豐富的存在,往前走,是選擇平庸的優秀還是偉大的卓越,是簡單的重復過往還是因地制宜與時俱進地開創未來,關鍵是認清時代趨勢、打通底層邏輯,秉持價值創造、成人達己的文化理念,構建內外兼修的開放體系,形成新時代的競爭力和凝聚力。

      我們期待,茅臺往前,王不見王。


      編輯:尤明珂
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